職務ブループリントを、履歴書ではなく仕事から組み立てる

手順 1: その仕事についての意見ではなく、実際の仕事を集める

能力を一つでも名指しする前に、その職務がうまく行われている実物を集めてください。カスタマーサポートの職務なら、最も強い二人の担当者から、片づいた問い合わせを二十件取り出します。怒りの書き出しや、方針の灰色の部分をはらんだ、厄介なものも含めてください。インサイドセールスなら、いつも成約に結びつける担当者から、通話の記録、追いかけのメール、CRM のメモを取り出します。あなたが組み立てているのは、良さが実際にどう見えるのかの集まりです。その職務が本当に使っている言葉と形のままで。

求人票から始めたい気持ちをこらえてください。求人広告は理想化された人物を語り、実物は本当の働きぶりを語ります。サポートのリーダーが、この職務には「強い伝える力」が要ると言うとき、問い合わせのほうが、それが実際に何を意味するのかを見せてくれます。直し方を提案する前にお客さまを受け止めること、方針の一行をそのまま引くこと、はっきりした次の一歩で締めくくること。実物は、漠然とした特性を、それに向けて設計できる、目に見える材料に変えます。

仕事に最も近い人たちに話を聞くのは、最初ではなく最後にしてください。とりわけ強い働き手に、難しい問い合わせを一つ、あるいは止まった商談を一つ、順を追って語ってもらいます。何に気づいたのか、何を決めたのか、そして力の弱い同僚なら代わりに何をしただろうか。その対比 — 同じ入力に対する、強い働き手と並の働き手 — が、次の手順の材料になります。

• 職務ごとに、本物の成果物を十から二十件: 問い合わせ、通話の記録、メール、提案書、品質の確認。
• 少なくともいくつかは難しい場面を: 上への引き継ぎ、例外、反論。当たり前の勝ち筋だけにしないこと。
• とりわけ強い働き手ごとに、順を追って語ってもらう聞き取りを一度。職務ではなく、決めたことに焦点を当てて。
• 同じ種類の入力に対して、並の働き手が違うふうにしていることについてのメモ。

手順 2: 働きぶりを見分ける 4〜6 の能力を抜き出す

集めた材料を読み通し、強い働き手が、並の働き手ならしなかったであろうことをした瞬間に、すべて印を付けてください。その瞬間を主題ごとにまとめます。あなたはその職務に関わることを残らず並べているのではありません。すばらしい採用と、許せる採用とを分ける四つから六つの能力を、切り出しているのです。新しく入った人が最初の二週間で身につけること、たとえば製品の知識や道具の使い方は、落とします。

サポートの職務なら、見分ける力はたいてい、方針の中での判断、書く場での気持ちの静め方、原因を探る問いかけ、そしてやり切ることの近くに落ち着きます。インサイドセールスなら、状況を探る問いかけ、反論の受け止め、案件の管理、書く場での追いかけのあたりに集まります。あなたの一覧は違うものになりますし、そうあるべきです。実物から始める意味は、ブループリントがあなたのお客さま、あなたの方針、あなたのやり方を映すことにあります。

一覧が六つを超えるなら、たぶん見分ける力と、当たり前に必要なものとを混ぜています。候補に挙がったそれぞれの能力に問うてください。強い働き手と並の働き手が、これを違うふうにしているのを、実物は見せていましたか。誰もがだいたい同じやり方でしているのなら、どれほど大切そうに聞こえても、それはブループリントに属しません。それは受け入れの研修か、簡単なふるい分けの条件に属します。

手順 3: それぞれの能力について、目に見えるふるまいを定める

能力の名前は評価できず、ふるまいなら評価できます。四つから六つの能力のそれぞれについて、候補者の回答の中で評価者が文字どおり見たり読んだりできることを述べた文を、二つから四つ書いてください。それぞれの文の試し方はこうです。二人の評価者が同じ成果物を見て、そのふるまいが起きたかどうかで一致できるか。「共感を示している」はこの試しに落ちます。「直し方を提案する前に、お客さまのいら立ちを受け止めている」なら通ります。

言葉は、あなたの実物からそのまま取ってください。最も良いサポートの担当者が、いつも答える前にお客さまの困りごとを一文で言い直しているなら、その動きそのものがふるまいになります。最も良いインサイドセールスの担当者が、デモを提案する前にいつも予算と時期を確かめているなら、それをそのまま書き留めてください。ありもののひな型から借りてきたふるまいの一覧は、のちに評価ルーブリックとぶつかったときに持ちません。あなた自身の集めた材料に根ざしたふるまいなら持ちます。

• 方針の中での判断: 返金の決まりを正しく当てはめ、その決まりがばかげた結果を生むときには、公平な例外を名指しする。
• 書く場での気持ちの静め方: いら立ちを受け止め、身を守る言い回しを避け、時期を伴う具体的な次の一歩を約束する。
• 状況を探る問いかけ: 何かを売り込む前に、相手のいまのやり方について開かれた問いを立てる。
• やり切ること: 合意したことを書いてまとめ、引き継ぎが要るものに印を付ける。

手順 4: それぞれの能力を、課題の形式に対応づける

次に、それぞれの能力をどう見るのかを決めます。決まりは忠実さです。そのふるまいが仕事の場で現れるやり方に、最も近い課題の形式を選んでください。書く場での気持ちの静め方は、性格を尋ねる設問ではなく、問い合わせの模擬の中で見ます。その場での反論の受け止めは、営業の方法論についての選択式の設問ではなく、録音された相手の反論に対する音声または動画の回答の中で見ます。

一つの課題が複数の能力を覆うことはできますし、たいていそうあるべきです。怒ったお客さまと、方針のきわどい場面をはらんだ一つのサポートの問い合わせは、判断と語り口と書く明快さを一度に浮かび上がらせられます。二つから四つの課題の並びで、合わせてすべての能力に少なくとも一度触れることを目指してください。決定にとって最も重い能力は、二つ以上の課題で見るようにします。

この対応づけを、ブループリントの中に表として書き留めてください。能力、ふるまい、課題の形式、そして並びのどの課題がそれを覆うのか。この表が、そこから先のすべてについての約束になります。実際の課題を書くとき、そしてのちに評価ルーブリックを書くとき、すべての設計の選択がここの一行にさかのぼり、抜けや覆いの重なりが一目で見えるようになります。

• 方針の中での判断 → 灰色の部分をはらんだ返金の求めを含む、問い合わせの模擬。
• 書く場での気持ちの静め方 → いら立ったお客さまのメッセージへの、書いた返信。
• 状況を探る問いかけと反論の受け止め → 録音された相手の場面への、音声の回答。
• 案件の管理 → 模擬の CRM の列に優先順位をつける、短いケーススタディ。
• 書く場での追いかけ → 通話のあとのまとめのメールの提出。

手順 5: 候補者を一人も見ないうちに、大切なものに重みを置く

すべての能力が同じ重みに値するわけではありませんし、回答を見たあとで重みを決めることは、都合のよい理屈づけを招きます。ブループリントがまだ抽象的なうちに、いま定めてください。採用担当のマネージャーに問うてください。ある候補者が一つの能力を除いてすべてに強かったとして、あなたが目をつぶって採用することを拒む欠けはどれですか。その能力が最も重い重みを得ます。三か月の指導で埋められる欠けはどれですか。そちらは軽くなります。

上への引き継ぎに溺れているサポートのチームなら、方針の中での判断が、原因を切り分ける速さの二倍の重みを持つかもしれません。良い見込み客はあるのに成約が弱いインサイドセールスのチームなら、状況を探る問いかけが抜きん出るかもしれません。重みと、それぞれについて一文の理由を記録してください。その理由こそが、のちに関係者から「なぜ私の好きな特性の数え方が軽いのか」と尋ねられたときに、ブループリントを守らせてくれるものです。

手順 6: ブループリントに版をつけ、募集をまたいで使い回す

出来上がったブループリントは、黙って移ろっていく文書ではなく、仕様として扱ってください。版の番号を与え、日付と、それが何の実物から導かれたのかを記し、固定します。この職務のすべてのアセスメント、評価ルーブリック、決定が、これでブループリントの版 1 を指すことになります。つまり、3 月に評価された候補者と 9 月に評価された候補者が、同じ基準に照らして測られたことになり、そしてあなたはそれを示せます。

職務が本当に変わったとき — 新しい製品の系列がサポートの判断の意味を動かしたとき、営業のやり方がより上の市場へ移ったとき — 意図をもって改めてください。新しい実物を集め、抜き出しをやり直し、短い変更の記録とともに版 2 を出します。進行中の募集は、始めた版のまま最後まで進みます。ブループリントを使い回せるものにしているのは、それが決して変わらないことではありません。すべての変更が、はっきりしていて、日付があり、説明できることです。

見返りは積み重なります。この職務の二度目の募集は、課題を選ぶところへまっすぐ進めます。隣り合う職務 — サポートからカスタマーサクセスへ、SDR から AE へ — は、白紙ではなく、最も近いブループリントの写しから始まります。そして、なぜこの候補者がこのやり方で評価されたのかと誰かが尋ねたとき、答えは記憶ではなく、一つの文書になります。